第一阶段是岗位价值导向
依据组织的岗位设置，通过评价不同岗位的相对价值使员工获得薪酬。如同样是助理，销售类助理与人事类助理，通常是销售类助理绩效要高于人事助理，这里并非是个人能力的评估，而是岗位价值的评价导向。目前80%的企业采用这种的评价方式。
岗位价值导向的薪酬体系设计步骤如下：工作分析→岗位价值评估→收入测算→等级、幅度、级差确定→与绩效考核挂钩→薪酬激励方案形成。岗位价值评估的办法有：
1、 岗位参照法：即参考已有工资等级的岗位去制定新岗位的价值。
2、 分类法：最早是美国联邦政府开始使用，特点是能快速处理大量岗位。主要是将所有岗位按工作内容、工作职责的不同分类，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等，然后给每一类一个岗位价值的范围，并且对每一类里的工作岗位进行排序。
3、 排序法：根据岗位对于组织做出的贡献价值从高到低进行排序。该法适用于企业规模较小，岗位数量较少且岗位较稳定的企业。沈阳劳务派遣
4、 评分法：是目前运用最广泛的一种方法，对每个岗位采用定量的方法进行评价。
5、 要素比较法：无须关心具体岗位的任职资格和工作职责，而是将所有岗位抽象为各个要素，一般抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并将要素分为不同等级，根据岗位对应要素和等级进行价值赋值。
第二阶段是业绩导向
体现的是一种多劳多得，工作饱和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用KPI（关键绩效指标），长期主要是EVA（经济增加值）、BSC（平衡计分卡）。职能性人员要想采用这种评价方式，应明确其真正的业绩是什么、明确价值所在。例如：KPI法符合一个重要的管理学原理——“二八原理”，即在企业中20%的骨干人才创造了公司80%的财富，该原理也适用于每个员工，80%的工作任务是由20%关键行为完成。
因此，使用关键绩效指标就要理解“关键”的含义，所谓关键，意味着不要面面俱到，意味着考核的指标具有挑战性。在使用EVA财务评价时要明确EVA固然重要，但是不能完全替代非财务评价。
在使用平衡记分卡时，尽量做到衡量目标的SMART原则，即目标是具体的（Specific）,目标是可衡量的（Measurable），目标是可达到（Attainable），目标是与公司和部门目标高度相关的（Relevant），目标是以时间为基础的（Time-based）。
第三阶段是能力导向
能力是驱动一个人产生优秀绩效的各种个性特征的集合，不同的能力有其具体的行为表现。尽管能力本身是抽象的，但其行为表现却是可以观察到的，能力导向主要体现在企业组织发展需要的能力。企业根据岗位需要的能力去寻找人才，再加以辅导和培训，在满足人岗匹配的基础上激发员工潜力，可达到事半功倍的效果。正所谓“你可以教会一只火鸡上树，但不如直接找一只松鼠来得容易”。此外，企业应该建立配套的任职资格制度，让员工得到晋升，其晋升方向和组织核心提升方向相同，符合组织发展需要。
